Beteiligung vor Ort

Was ist, wenn Sie Klimaschutz machen, und niemand macht mit? Um genau das zu verhindern und sicherzustellen, dass bei dem notwendigen Transformationsprozess auf kommunaler Ebene alle an einem Strang ziehen, bedarf es einer umfassenden Beteiligung. Worauf Sie dabei achten sollten und wie sie gelingt, erfahren Sie hier.

Foto von vier Personen vor einer Glaswand. Sie lächeln und kleben bunte Klebezettel an die Glaswand.

Beteiligung ist im kommunalen Klimaschutz der Schlüssel dazu, dass Klimaschutzvorhaben von allen mitgetragen werden.

Bürgerinnen und Bürger sowie anderen Akteuren frühzeitig und umfangreich die Möglichkeit zur Mitsprache einzuräumen, hilft, Widerständen gegen geplante Klimaschutzvorhaben vorzubeugen. Eine zentrale Fragestellung für die Konzeption und Umsetzung eines erfolgreichen Beteiligungsprozesses ist, wie es gelingen kann, die Menschen für die Gemeinschaftsaufgabe Klimaschutz zu gewinnen. Und das auch dann, wenn zum Beispiel positive Nebeneffekte für sie weniger von Interesse sind oder sich Klimaschutzmaßnahmen auf den ersten Blick sogar negativ für sie auswirken, zum Beispiel Preiserhöhungen im Rahmen der Parkraumbewirtschaftung.

Bevölkerung, Akteure und Interessenseigner beteiligen – aber wie?

In Abhängigkeit vom Ziel, das mit der Beteiligung erreicht werden soll, sind Methoden und Formate für den Prozess zu wählen:

Sensibilisieren, überzeugen und motivieren: die Akteure vor Ort von der Notwendigkeit des Klimaschutzes überzeugen, zu eigenen Aktivitäten motivieren und die Akzeptanz für Klimaschutzmaßnahmen fördern, zum Beispiel mithilfe von Befragungen oder Infoveranstaltungen
Expertise der Menschen vor Ort nutzen und kooperieren: Dialoge führen, vorhandenes Know-how nutzen und die Qualität der Planung verbessern, etwa im Rahmen von Planungswerkstätten oder Arbeitsgruppen
Engagement unterstützen und Projekte fördern: vorhandene Bereitschaft wahrnehmen und wertschätzen, Lust auf Verantwortung im Gemeinwesen wecken und Vertrauen aufbauen sowie innovative Lösungen unterstützen, beispielsweise mittels Qualifizierungsangeboten oder Projektförderungen
Verbindliche Strukturen für die Beteiligung aufbauen: dauerhafte Kooperationen mit klarer Aufgabenteilung schaffen und eine Beteiligungskultur etablieren, zum Beispiel durch Leitlinien und Qualitätsstandards für die Beteiligung oder die Einrichtung von Klimaräten

Wegweiser für Beteiligungsprozesse im Klimaschutz

Was müssen Sie wissen, bevor Sie mit der Planung eines Beteiligungsprozesses starten? Wo finden Sie passende Materialien zur Unterstützung? Der folgende Wegweiser zeigt auf, welche Möglichkeiten in der Beteiligung offenstehen – unter Berücksichtigung der Gegebenheiten bei Ihnen vor Ort – und liefert gleichzeitig die nötigen Methoden und Materialien, die Sie bei der Umsetzung unterstützen.
Der Wegweiser setzt sich zusammen aus vier Bestandteilen:

Damit richtet sich dieser Wegweiser an alle Personen in Kommunen, die am Anfang eines Beteiligungsprozesses stehen, den Prozess planen oder methodische Unterstützung für die Umsetzung benötigen. Ziel ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Kommunen den Klimaschutz dauerhaft verankern können.
Die Inhalte waren Teil des „Prozess-Wegweisers Kommunaler Klimaschutz“ und wurden im Rahmen des Projekts „Klima-KomPakt: Mitwirkung und Verstetigung im Kommunalen Klimaschutz“ erarbeitet.

Checkliste für den individuellen Planungsprozess

Sie beginnen gerade mit der Planung eines Beteiligungsprozesses. Dann geht es zunächst darum, dass Sie die Situation in Ihrer Kommune möglichst gut kennen: Welche Akteure sind wichtig? Welche Themen treiben die Personen um? Welche bestehenden Strukturen sollten Sie beachten?

Obwohl jede Situation letztlich einzigartig ist, gibt es typische Elemente von Beteiligungsprozessen - je nachdem, was Sie erreichen möchten. Die im Folgenden gelisteten Kriterien helfen Ihnen, sich Ihrer Ausgangslage bewusst zu werden. Je nach Bedarf – unter anderem mit Blick auf die Größe der Kommune, die Absichten, die Erfahrungen und die Dauer des Prozesses – werden zu jedem Kriterium passende Prozessverläufe für die Beteiligung vorgeschlagen.

Die Größe der Kommune beeinflusst die Art und Weise, wie Beteiligungsprozesse gestaltet und durchgeführt werden können – unter anderem aufgrund der Verwaltungsstruktur, der Ressourcen und möglicher Kommunikationswege. Während große Kommune oft von mehr Ressourcen und einer breiteren Reichweite profitieren, haben kleine Kommunen meist den Vorteil direkterer Kommunikation. Wie groß ist die Bevölkerung Ihrer Kommune?
- Klein (weniger als 10.000 Einwohnende): Für kleine Kommunen können die Prozessverläufe „Kurz und bündig“ und „Alles neu?“ interessant sein. Methoden, die Ihnen in Ihrem Prozess helfen können, ist ein World Café.
- Mittelgroß (zwischen 10.000 und 100.000 Einwohnenden): Für mittelgroße Kommunen eignen sich die Prozessverläufe „Miteinander reden und voneinander lernen“ und „Beteiligungskultur“ .
- Groß (mehr als 100.000 Einwohnende): Für große Kommunen können besonders die Prozessverläufe „Zusammenarbeit von A bis Z“ und „Konflikte bearbeiten“ relevant sein. Unterstützende Methoden hierfür sind beispielsweise die „Akteursanalyse“ oder die „SWOT-Analyse“.
Die Erfahrung einer Kommune in der Umsetzung von Beteiligungsprozessen hat einen erheblichen Einfluss auf deren Erfolg und die Effektivität. Während erfahrene Kommunen auf Erfahrungswissen und erprobte Praktiken sowie Arbeitsabläufe zurückgreifen können, müssen wenig erfahrene Kommunen zunächst die nötigen Arbeitswege ausleuchten. Welche Erfahrungen hat Ihre Kommune mit Beteiligung?
- Bisher wenig Erfahrung: Auf der Suche nach praktischen Handreichungen zum Einstieg bieten sich beispielsweise die typischen Prozessverläufe „Miteinander reden und voneinander lernen“ und „Kurz und bündig“ an. Methoden, die Ihnen bei diesen Prozessen weiterhelfen, sind unter anderem das „Speed Dating“.
- Bereits einige Beteiligungsprozesse durchgeführt: Erste Erfahrung ist vorhanden und nun soll Beteiligung zu einem neuen Thema oder mit besonderen Herausforderungen umgesetzt werden. Dann eignen sich die Prozessverläufe „Beteiligungskultur“ und „Konflikte bearbeiten“. Eine Akteursanalyse ist eine Methode, die Ihnen in der Umsetzung helfen könnte.
- Langjährige Erfahrung und bereits viele Beteiligungsprozesse durchgeführt: Auf der Suche nach neuen Ideen zur Unterstützung der Transformation bieten sich die Prozessverläufe „Zusammenarbeit von A bis Z“ und „Beteiligungskultur“ an. Im Rahmen dieser Prozesse können die Methoden „Fishbowl“ und „Six Thinking Hats“ bei der Umsetzung von Workshops helfen.
Um den Rahmen eines Beteiligungsprozesses zu stecken, ist es wichtig, die dafür vorhandenen Ressourcen zu kennen. Das umfasst finanzielle Mittel, zum Beispiel für Kosten von Veranstaltungen, Honorare oder Kommunikationsmaterialien. Aber auch zeitliche und personelle Ressourcen sind an dieser Stelle mitzudenken.
- Wenig Ressourcen: Das kann etwa bedeuten, dass eine Person mit bis zu drei Arbeitstagen und Budget bis 500 Euro den Prozess umsetzten soll. Prozessverläufe, die sich bei diesen Voraussetzungen eignen, sind „Kurz und bündig“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“. Passende Methoden für die Umsetzung können „Posterpräsentationen“ oder „Speed Dating“ sein.
- Ausreichend Ressourcen: Mehr als eine Person kann in der Umsetzung unterstützen, mehrere Wochen Arbeitszeit sind vorgesehen und das Budget liegt zwischen 500 und 5000 Euro. Prozesse, die sich unter diesen Voraussetzungen umsetzen lassen, sind „Alles neu?“ und „Konflikte bearbeiten“. Eine passende Methoden ist beispielsweise „Open Space“.
- Viele Ressourcen: Es gibt mehr als eine Stelle im Klimaschutz, der Prozess kann je nach Bedarf länger oder kürzer gestaltet werden und das Budget umfasst 5000 bis 10.000 Euro. Mit mehr Ressourcen lassen sich umfangreichere Prozesse wie „Beteiligungskultur“ und „Zusammenarbeit von A bis Z“ umsetzen. Eine Methode, die Ihnen in diesem Prozess hilft, ist die „Akteursanalyse“.
- Viele Ressourcen für längere Prozesse: Mehrere Personen können an der Umsetzung mitarbeiten und das Budget liegt über 10.000 Euro. Sind ausreichend Ressourcen vorhanden, lassen sich alle unter „Typische Prozessverläufe“ gelisteten Prozesse umsetzen.
Über welchen Zeitraum ein Beteiligungsprozess stattfindet, hängt von den Zielen aber natürlich auch von den Ressourcen ab. Die Dauer sollte so geplant werden, dass die spezifischen Anforderungen und Ziele des Anliegens berücksichtig werden können und die finanziellen und personellen Ressourcen mitgedacht werden. Wie viel Zeit steht für Durchführung des Prozesses inklusive Vor- und Nachbereitung zur Verfügung?
- Ein Tag: Soll es schnell gehen eignet sich die Prozesse „Kurz und bündig“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“. Methoden, die sich für einen knappen Zeitrahmen eignen, sind „Speed Dating“ und „World Café“.
- Mehrere Tage: Stehen mehrere Tage zur Verfügung, bieten sich die selben Prozesse an, wie bei einem Tag. Als Methode bietet sich ebenfalls das „World Café“ an, aber auch „Posterpräsentationen“ können den Prozess gut unterstützen.
- Mehrere Wochen: In diesem Zeitraum können die Prozesse „Alles neu?“ und „Konflikte bearbeiten“ realisiert werden. Die Methode der „Six Thinking Hats“ können Ihren Prozess unterstützen.
- Mehrere Monate oder Jahre: Prozesse, die von einem langen Umsetzungszeitraum profitieren, sind unter anderem die „Zusammenarbeit von A bis Z“ und die „Beteiligungskultur“. Für beides lohnt es sich, „Grundlagen festzulegen“.
Soll die gesamte Bürgerschaft angesprochen werden? Oder geht es um einen kleinen Kreis von Akteuren? Die Personenzahl hat Auswirkungen auf das Format, die Kosten und die Dauer. Wie viele Personen sollen einbezogen werden?
- 1 bis 25 Personen: Alle der unter „typische Prozessverläufe“ genannten Vorschläge lassen sich auch in einer kleineren Gruppe umsetzen. Hilfreiche Methoden sind dafür zum Beispiel eine „SWOT-Analyse“ oder „Fishbowl“.
- 26 bis 100 Personen: Prozesse, die sich gut in dieser Gruppenstärke umsetzen lassen, sind „Alles neu?“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“. Passende Methoden können die „Szenario-Technik“ und eine „Akteursanalyse“ sein.
- Mehr als 100 Personen: „Zusammenarbeit von A bis Z“ und „Beteiligungskultur“ sind Prozesse, die sich auch gut mit größeren Gruppen umsetzen lassen. In diesem Setting kann es hilfreich sein, das Anliegen mithilfe „SWOT-Analyse“ zu erschließen.
Die Motivation, warum man Personengruppen in einen Prozess einbezieht, können vielfältig sein: Ziel kann es unter anderem sein, die Akzeptanz für eine Maßnahme zu erhöhen, für Transparenz zu sorgen, neue Ideen zu sammeln oder bestehende Probleme zu lösen. Die Absicht des Verfahrens wirkt sich auf die Umsetzung es Prozesses aus. Was sind die Ziele des Prozesses?
- Informieren und sensibilisieren: Sind das Ihre Ziele, sind „Kurz und bündig“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“ passende Prozesse.
- Austausch und Dialog: Probleme beschreiben und verstehen, gemeinsam Ziele ausloten, Ideen sammeln: Auch für diese Zielstellung eignet sich der Prozessverlauf „Miteinander reden und voneinander lernen“, aber auch „Konflikte bearbeiten“ ist ein passender Prozess.
- Regelmäßiger Dialog: in regelmäßigen Zeitabständen Meinungen, Erfahrungen und Erwartungen austauschen, langfristig die Grundlagen für Zusammenarbeit festlegen: Wie der Name es vermuten lässt, eignet sich hier der Prozess „Beteiligungskultur“. Auch „Miteinander reden und voneinander lernen“ wäre passend.
- Gemeinsam Ergebnisse erarbeiten: Interessen integrieren, Zielkonflikte bearbeiten, (Konsens-)Lösungen entwickeln, Prozesse oder Projekte planen, Indikatoren entwickeln: Prozesse, mit denen Sie diese Absichten nachkommen können, sind zum Beispiel „Konflikte bearbeiten“ und „Alles neu?“.
- Konkrete Zusammenarbeit in Projekten: gemeinsam Entscheidungen treffen, Projekte planen und umsetzen, Ko-Finanzierung, andere mobilisieren (Bündnisse, gemeinsame Kampagnen, Multi-Akteurs Partnerschaften): „Zusammenarbeit von A bis Z“, aber auch die Verläufe „Konflikte bearbeiten“ und „Beteiligungskultur“ können Sie zu diesem Ziel führen.
- Gemeinsames Lernen aus Erfahrungen, gemeinsame Evaluation: Das ermöglichen Ihnen unter anderem die Prozesse „Beteiligungskultur“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“.

Typische Prozessverläufe in der Beteiligung auf einen Blick

Jeder Beteiligungsprozess läuft einzigartig ab. Nichtsdestotrotz gibt es Phasen, Elemente und Materialien, die in bestimmten Konstellationen typischerweise Anwendung finden. Die wichtigsten Informationen zu den sogenannten typischen Prozessverläufen finden Sie im Folgenden übersichtlich zusammengestellt. Die Verläufe wurden im Projekt „Klima-KomPakt“ gemeinsam mit Kommunen erprobt und weiterentwickelt.

Sie haben wenig Zeit und wenig Ressourcen? Sie sind auf sich selbst gestellt, wollen aber trotzdem effektiv informieren und Meinungen einholen, um dann die nächsten Schritte in Ihrem Klimaschutzprojekt oder im Rahmen einer bestimmten Maßnahme zu planen? Dann müssen Sie kurz und bündig vorgehen, und das kann zum Beispiel so aussehen:
Im Rahmen eines Aktionstags können Sie beispielsweise mit vergleichsweise geringem Aufwand große Wirkungen erzielen. Dabei sind Sie allerdings oft auf ehrenamtliche Helfende und Spenden angewiesen; gute Netzwerkarbeit im Vorfeld ist also besonders wichtig. Kooperationen mit Schulen haben ein hohes Potenzial, weil dabei bereits die nächste Generation für Klimaschutz sensibilisiert werden kann.
Vielleicht wollen Sie ja einen Klimaschutz-Aktionstag an einer Ihrer örtlichen Schulen zum Thema Ernährung planen? In jedem Fall ist es wichtig, sich zunächst auf ein Ziel, eine Zielgruppe und ein Thema festzulegen. Ziel kann es sein, Kinder zu Umweltthemen zu sensibilisieren. Das Thema kann ein Klima-Frühstück sein, bei dem man anhand von regionalen und saisonalen Produkten zeigen kann, wie unser Essen das Klima beeinflusst. Hierbei reflektieren Kinder und Jugendliche ihre eigene Rolle und erarbeiten Lösungsmöglichkeiten. Auch die Themen Verpackung und Abfall können hierbei behandelt werden. So kann der Bezug vom persönlichen Konsum zur gesellschaftlichen Verantwortung hergestellt werden.
Im nächsten Schritt sollten Sie Partner gewinnen: die Kooperation mit interessierten Institutionen, wie Schulen, aufbauen, Sponsoren suchen, beispielsweise Bio-Supermärkte, die Lebensmittel beisteuern, und örtliche Initiativen mit Erfahrung in Moderation oder Umweltbildung finden, die Sie unterstützen können.
In der Vorbereitung eines Aktionstages folgt dann die Terminplanung und die detaillierte Kostenplanung für Materialien, Räumlichkeiten und gegebenenfalls externe Dienstleistungen wie Moderation. Kann die Veranstaltung in der Schule stattfinden, spart man sich die Raummiete.
Weitere wichtige Punkte sind die Zusammenfassung der Planungen in einem Konzept und die Erstellung eines detaillierten Ablaufplanes für den Tag. Diese Agenda sollte mit den wichtigsten Akteuren besprochen werden. Auch die Themen Öffentlichkeitsarbeit und Dokumentation müssen bedacht werden. Eventuell können Sie auch die Bürgermeisterin oder den Bürgermeister zum öffentlichkeitswirksamen Besuch des Aktionstages gewinnen.
Insgesamt sind in diesem Format vergleichsweise wenig finanzielle und personelle Ressourcen notwendig. Außerdem kann man einen Aktionstag an mehreren Schulen hintereinander als eintägige Veranstaltungen durchführen und erzielt dadurch eine noch größere Reichweite.
Hier finden Sie eine grafische Darstellung, in der die fünf Schritte des Prozesses auf einen Blick dargestellt sind – mit detaillierteren Informationen und Links zu für den Prozess relevanten Methoden.
Umsetzungsschritte im Prozess „Kurz und bündig“
© Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz
Zum Weiterlesen:
- Detaillierte Tipps, mit denen Sie Ihren Aktionstag erfolgreich umsetzen können, erhalten Sie im Fokuspapier „Wie Sie mit Aktionstagen Menschen begeistern“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
- Weitere Formatideen für Ihren Aktionstag finden Sie im Fokuspapier „Der Aktionsbaukasten im Klimaschutz“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
In diesem Prozess geht es darum, kommunale Projekte als Multi-Akteurs-Partnerschaften (MAP) zu planen und umzusetzen. Solche Kooperationen mit einzelnen Akteuren sind insbesondere bei Projekten zur Umsetzung von Klimaschutzkonzepten und Masterplänen möglich. Für viele Kommunen ist diese Vorgehensweise noch neu, und es gibt wenig Erfahrung mit dem Aufbau von Kooperationen und den rechtlichen und finanziellen Aspekten von MAP.
Vielleicht haben Sie gerade mit der Umsetzung Ihres Klimaschutzplans begonnen. Während der Erstellung des Plans und der Erarbeitung der Maßnahmen wurden Bürgerinnen, Bürger und Akteure aktiv beteiligt. Nun sollen die Maßnahmen umgesetzt werden. Dabei sind Sie auf die Zusammenarbeit mit vielen Akteuren angewiesen. Die Frage ist: Wie gelingt es, die regionalen und lokalen Akteure in die Umsetzung der Maßnahmen einzubinden und weitere Projekte zu initiieren, ohne sich als Verwaltung zu überfordern? Man braucht also Partnerschaften, Vereinbarungen und Strukturen, um:
- Handlungsprogramme festzulegen,
- Kompromisse zu finden,
- wirklichen Mehrwert für alle Beteiligten zu ermöglichen, und
- Projekte gemeinsam durchzuführen.
Ihre Kommune ist im bundesweiten Vergleich höchstwahrscheinlich bereits sehr aktiv, was auch auf eine aktive Bürgerschaft und Akteure zurückzuführen ist. Kommt man durch die bereits erfolgten Bemühungen für verschiedene Fördermöglichkeiten nicht mehr infrage, muss man die nächsten Schritte aus eigener Kraft schaffen. Statt jedoch gleich neue Projekte zu initiieren, gilt es zunächst das bereits Bestehende wertzuschätzen sowie Aktivitäten zu bündeln und Akteure zusammenzubringen. Wenn bestehende Aktivitäten nachhaltig fortgeführt werden, kann das für die Kommune und ihre Bewohnenden langfristig identitätsstiftend sein.
Parallel zu einer größeren Veranstaltung, wie einer Konferenz der Akteure, können zudem Fokusgruppen-Interviews mit verschiedenen Akteursgruppen durchgeführt werden. Deren Ergebnisse werden zusammengefasst und dann beim nächsten Treffen in der Gruppe aller Teilnehmenden diskutiert.
Hier finden Sie eine grafische Darstellung: Zum einen zeigt sie, wie Multi-Akteurs-Partnerschaften funktionieren und zum anderen, wie Sie die Partnerschaften initiieren und nutzen können – mit detaillierteren Informationen und Links zu für den Prozess relevanten Methoden.
Umsetzungsschritte im Prozess „Zusammenarbeit von A bis Z“
© Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

Methoden zur Umsetzung des Beteiligungsprozesses

Sie kennen die Rahmenbedingungen für den geplanten Beteiligungsprozess, brauchen aber noch Unterstützung bei der Umsetzung? Dann sind Sie hier richtig. Das Thema Klimaschutz kann durchaus emotional sein – umso wichtiger ist es, Beteiligungsprozesse im Klimaschutz sorgfältig zu planen, um zu guten Ergebnissen zu kommen. Es gilt, Methoden auszuwählen, die zur jeweiligen Gruppe und zu den Zielen des Austauschs beziehungsweise der Zusammenarbeit passen.
Im Folgenden wurde eine Reihe von Methoden zusammengestellt, die in der Zusammenarbeit mit Kommunen erprobt wurden und die sich für Beteiligungsprozesse im kommunalen Klimaschutz eignen. Hierbei handelt es sich um eine Auswahl. Sie dient als Inspiration und soll Sie ermutigen, die Methoden auszuprobieren und an Ihren Bedarf anzupassen.

Um alle Teilnehmenden eines Meetings, Workshops oder einer Konferenz zusammenzubringen, helfen Grundregeln zur Kommunikation und Zusammenarbeit.
Grundregeln können ganz simpel sein, beispielsweise, dass man sich melden soll oder das Handy auf stumm schalten sollte. Sobald die Gruppe sich auf einige Grundregeln verständigt hat, sollte sowohl die Moderation aber auch die Teilnehmenden darauf achten, dass diese Regeln eingehalten werden.
Grundregeln können zu Beginn des Meetings gemeinsam festgelegt werden. Die Regeln können aber auch vorab formuliert werden. Hilfreich ist es, die Regeln während des Treffens gut sichtbar darzustellen zum Beispiel auf einem Flipchart.
Gängige Grundregeln zur Inspiration:
- Alle konzentrieren sich auf das Gespräch. Wenn mehrere Leute gleichzeitig sprechen wollen, meldet man sich. Für Zweiergespräche oder Telefonate verlassen die Personen den Raum.
- Niemand wird zweimal zum selben Thema sprechen, bevor nicht alle, die auch etwas beitragen wollen, die Möglichkeit dazu bekommen haben.
- Die Gruppe arbeitet konstruktiv und schafft ein positives und unterstützendes Umfeld.
- Die Teilnehmenden testen Annahmen und Schlussfolgerungen und bitten um mehr Informationen, wenn sie etwas nicht verstanden haben.
- Er ist ratsam, mit möglichst vielen Beispielen zu arbeiten, damit die anderen wissen, was gemeint ist.
- Jede Person übernimmt Verantwortung für die eigenen Erfahrungen und Gefühle. Es werden „Ich-Aussagen” statt „Du-Botschaften” verwendet.
- Wir sind ehrlich, aufrichtig und positiv. Auch bei komplizierten Themen konzentrieren sich alle auf die wesentlichen Punkte.
Mit der Akteursanalyse werden die relevanten Akteure eines Themas, Projekts oder Prozesses identifiziert und deren Rollen und Charakteristika untersucht.
Die Analyse macht zu ganz unterschiedlichen Zeitpunkten Sinn; zum Beispiel, wenn man überlegt, wen man zu einem Workshop einladen sollte, zu Beginn einer Multi-Akteurs-Partnerschaft oder auch, um bereits bestehende Partnerschaften zu validieren. Die Ergebnisse sollten kontinuierlich mit den beteiligten Akteuren gespiegelt werden, um sie im Prozess immer wieder ergänzen und anpassen zu können.
In der Analyse gehen Sie schrittweise vor:
- Auflisten der Akteure: Wessen Beteiligung ist nötig, um die gesteckten Ziele zu erreichen? Bestehen bereits Netzwerke, die genutzt werden können?
- Charakterisieren der Akteure: Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen zwischen den Akteuren, zum Beispiel bezüglich Interessen, Wissen oder Ressourcen?
- Einordnen der Akteure nach ihrem Einfluss und Interesse in einer Matrix (PDF-Vorlage zum Download)
- Skizzieren der Rollen im geplanten Prozess: Welche Akteure können welche Rolle einnehmen – beispielsweise als Wissensquellen, Geldgebende oder Beraterungsinstanzen?
Vollständiger Überblick: Dieses Kurzvideo zeigt, wie Sie eine Akteursanalyse durchführen.
Die SWOT-Analyse dient dazu, Potenziale für die Ziele eines Projekts, eines Prozesses oder einer Organisation abzuleiten. SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) und verknüpft somit interne und externe Faktoren. Die Analyse kann auf verschiedenen Ebenen angewandt werden; für ein spezifisches Projekt oder für einen übergreifenden Prozess, für eine bestimmte Organisation oder auch für einen ganzen Sektor. Die Analyse ermöglicht ein besseres Verständnis des Ist-Zustands und untersucht, welche Faktoren förderlich oder hinderlich sein können, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Eine SWOT-Analyse bietet sich zu Beginn eines Projekts beziehungsweise Prozesses an, sie ist aber auch sinnvoll, um bestehende Strategien zu überdenken: Wie können wir unsere Stärken nutzen, um die Schwächen zu minimieren? Welche Chancen können die Risiken reduzieren? Es ist sinnvoll, die SWOT-Analyse im Projekt- oder Prozessfortschritt zu wiederholen, um zu untersuchen, was sich möglicherweise verändert hat.
Die Analyse umfasst folgende Schritte:
1. Zunächst gilt es, interne Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Hierzu eignet sich eine Informationsrecherche, um interne Stärken und Schwächen herauszuarbeiten sowie externe Einflussfaktoren und aktuelle Trends zu beleuchten. Es ist wichtig, dass man die Faktenlage gut kennt und Detailfragen sowie übergreifende Faktoren wie gesetzliche Rahmenbedingungen einbeziehen kann.
2. Die SWOT-Analyse kann als Teil eines kleinen partizipativen Workshops durchgeführt werden, um ein möglichst ganzheitliches Bild zu erhalten. Wichtig ist, dass klare Ziele und der Analyserahmen im Vorfeld feststehen.
3. Sobald die nötigen Informationen vorliegen, können Sie die SWOT-Matrix mit ihren vier Quadranten befüllen. Es empfiehlt sich, bei den Stärken und Schwächen zu beginnen und mit den Chancen und Risiken abzuschließen. In diesem Template können Sie Ihre Rechercheergebnisse festhalten und anschließend die zentralen Punkte in die SWOT-Matrix eintragen.
4. Im letzten Schritt setzen Sie die verschiedenen Elemente miteinander in Beziehung, um daraus Maßnahmen abzuleiten. Das können beispielsweise Antworten auf folgende Fragen sein: Wie können sich Schwächen zu Stärken entwickeln? Welchen Risiken können wir mit welchen Stärken begegnen?
Diese Methode hilft dabei, eine Entscheidung oder ein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten.
Die Methode ermöglicht den Teilnehmenden aus ihren gewohnten Denkmustern auszubrechen und ein ganzheitliches Bild von einer Situation zu entwickeln. Denn: Je komplexer die Themen und je unterschiedlicher die Akteure, desto schwieriger ist es, ganzheitlich begründete Entscheidungen zu treffen.
So kann die Methode umgesetzt werden: Indem Teilnehmende einen Hut in bestimmter Farbe aufsetzt, nehmen sie eine jeweilige Perspektive an. Der Hut kann dabei auch durch jedes andere Erkennungsmerkmal ersetzt werden. In Workshops kann die Moderatorin oder der Moderator fragen: „Könnten wir auf das neue Positionspapier aus einer Weißen-Hut-Perspektive gucken?” oder „Wir haben nun einige großartige „rote” und „gelbe” Beiträge gehört, lasst uns mal sehen, ob es auch „schwarze” Beiträge zum Thema gibt.”
Dabei stehen die Farben für folgende Perspektiven:
- Sachlich (weiß): Objektiv, neutral, mit Zahlen, Fakten und Informationen – dieser Hut bezieht sich auf Daten und historische Fakten und sucht nach Wissenslücken, um diese zu füllen.
- Emotional (rot): Den roten Hut zu tragen heißt, andere Menschen zu verstehen. Er beinhaltet Emotionalität und Intuition, aber auch Bewertungen und Argwohn.
- Logisch (gelb): Dieser Huttragende ist positiv, optimistisch, klar, effektiv und konstruktiv. Der gelbe Hut hilft, positiv zu denken und macht konkrete Vorschläge. Wenn eine Situation hoffnungslos erscheint, hilft er, den Prozess zu beleben.
- „Out of the Box“ (grün): Dieser Hut ist kreativ und immer auf der Suche nach Alternativen und Innovation. Es wird nach Lösungen für ein Problem gesucht. Provokation ist für den kreativen Prozess sehr wichtig.
- Management (blau): Der blaue Hut schafft einen Überblick darüber, was in einer bestimmten Situation notwendig ist. Er kann sich den grünen Hut zunutze machen, wenn Ideen zu abgenutzt erscheinen. Soll ein Krisenplan erstellt werden, macht er sich den schwarzen Hut zunutze. Der blaue Hut ist verantwortlich für Zusammenfassungen, Umfragen und Stimmungsbilder. Er sorgt für Disziplin und bringt die Diskussionen auf den richtigen Pfad zurück.
- Vorsicht (schwarz): Negativ und problemorientiert – mit diesem Hut denkt die tragende Person daran, warum etwas nicht klappen wird. Das heißt, dass man sich auf Probleme fokussiert und Entscheidungen sehr vorsichtig trifft. Dieser Hut ist wichtig, um die anderen Teilnehmenden auf Schwachstellen hinzuweisen. Diese können anschließend bearbeitet werden, was den Plan oder die Entscheidung nachhaltiger macht.
Zu beachten:
- Der Hut kann auf- und abgesetzt werden, sodass alle Teilnehmenden in der Lage sind, verschiedene Rollen einzunehmen.
- Die Hüte sollen Menschen nicht in Schubladen stecken.
Wie die Methode im Workshop oder Arbeitsprozess angewendet werden kann, erfahren Sie im Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
Diese Übung macht sichtbar, dass Personen verschiedene Machtpositionen innehaben und in Relation zu anderen über bestimmte Privilegien verfügen – oder nicht.
Der Rang entscheidet darüber, wie mächtig eine Person in sozialen Kontexten ist. Er kann sich aus ganz verschiedenen Faktoren ergeben. Viele Menschen sind sich nicht bewusst, welchen Rang sie haben. Sich der eigenen Machtpositionen, und der von anderen, bewusst zu werden, ist der erste Schritt, um Machtkonstellationen in komplexen Beteiligungsprozessen oder in Multi-Akteurs-Partnerschaften zu verstehen.
Schrittweises Vorgehen für die Macht-Aufstellung:
- Diese Gruppenübung erfordert eine gute Vorbereitung. Die verschiedenen Ränge – soziale Kategorien wie Geschlecht und Alter sowie hierarchische Positionen in der Organisation – werden auf Zetteln festgehalten.
- Es sollte etwa so viele Zettel geben, wie Teilnehmende. Wenn die Gruppe sehr groß ist, kann man sie teilen. Jede Person erhält im Geheimen einen Zettel. Es ist wichtig, der Gruppe zu erklären, dass sie sich ganz in ihre Rolle hineinversetzen sollen. Zudem ist ein Grundvertrauen in der Gruppe wichtig und ab nun wird nicht mehr gesprochen.
- Anschließend stehen alle auf und bilden eine Linie. Anhand verschiedener Fragen schätzen die Teilnehmenden ihre Machtposition im Vergleich zu den anderen, ohne deren Rollen zu kennen, ein. Sie gehen einen Schritt nach vorne oder hinten, wenn sie über mehr oder weniger Macht verfügen.
- Dann fragt die Moderatorin oder der Moderator einzelne Teilnehmende, wie es sich anfühlt, dort zu stehen, wo sie stehen. Dabei werden auch die Rollen mitgeteilt. An dieser Stelle kommt oftmals eine Diskussion auf. Es wird deutlich, dass die eigene Machtposition immer auch von der Position der anderen abhängt.
Die Szenario-Technik ist ein Instrument aus der Zukunftsforschung und zielt darauf ab, das Nachdenken über Optionen zu fördern. Die Methode fördert die Kreativität und vernetztes Denken, da es um Zukunftsvarianten in Form von Szenarien geht, also um vielfältige Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungen.
Vor allem im Klimaschutz ist die Zukunft mit vielen Unsicherheiten verbunden. Die Szenario-Technik kann Ihnen helfen, das Risiko von Fehlentscheidungen zu senken. Durch die systematische Herangehensweise können alternative, denkbare Entwicklungen erfasst werden. Die Methode ist gut geeignet für Workshops mit Gruppen bis zu circa 30 Teilnehmenden. Sie fördert die Kommunikation und den Austausch über gesellschaftliche Herausforderungen, und deckt Risiken und Möglichkeiten, Befürchtungen und Hoffnungen auf. Die Methode erfordert eine gewisse Vorbereitung und ist flexibel anpassbar.
So setzen Sie die Szenario-Technik um:
1. Vorbereitung: Ein Szenario-Workshop gelingt umso besser, wenn Personen mit unterschiedlichen Hintergründen daran teilnehmen. Neben Fachleuten aus Wirtschaft, Wissenschaft oder Verwaltung können auch ehrenamtlich Tätige mit einem besonderen Interesse an den Fragestellungen wertvolle Denkanstöße geben. Ziel und Absicht der Veranstaltung sollten vorher genau festgelegt werden: Geht es um Austausch und Wissenstransfer? Sollen konkrete Strategien und Handlungsempfehlungen erarbeitet werden? Die Dauer und Intensität des Workshops hängen von der Zielsetzung ab: Ein Workshop kann an einem Tag durchgeführt werden, aber auch eine Woche dauern.
2. Problemanalyse und IST-Beschreibung: Eine Einführung in das Thema, beispielsweise in Form eines Vortrags, ist sinnvoll, um den inhaltlichen Rahmen des Workshops zu erläutern.
3. Einflussfaktoren und Wirkungsanalyse: Wenn die Gruppe ein ausreichendes Problemverständnis entwickelt hat, kann sie den nächsten Schritt gehen und sogenannte Forschungsfragen ableiten. Mithilfe der Fragen möchte man qualitative und quantitative Einflussgrößen identifizieren und den Systemzusammenhang erkennen. Dies ermöglicht im nächsten Schritt der Szenario-Technik eine sachlichere Bewertung der einzelnen Faktoren.
4. Trends und Kenngrößen sammeln: Nun soll gemeinsam ein Modell des Problems und seiner möglichen zukünftigen Entwicklungen ausgearbeitet werden. Ziel ist es, das Modell mit Zahlen, Daten und Fakten anzureichern und deren mögliche Entwicklung über einen Zeitverlauf zu betrachten. Um den Zeitaufwand für die Datenrecherche zu minimieren, kann die Suche arbeitsteilig in kleinen Gruppen erfolgen.
5. Szenario-Entwicklung: Die Workshop-Teilnehmenden haben jetzt einen guten Überblick über das Problem und die vielfältigen Wechselwirkungen von Einflussfaktoren. Jetzt geht es darum, aus den Erkenntnissen und Einsichten zwei Extremszenarien zu entwickeln: Ein Negativ-Szenario und ein Positiv-Szenario. Als drittes Szenario kann man auch noch ein Trend-Szenario, oder „Business-as-usual“-Szenario ausarbeiten – ein Szenario, in dem alles wie bisher weiterläuft. Wichtig ist, dass die Szenarien systematisch, widerspruchsfrei und nachvollziehbar entwickelt werden. Zudem sollte vorher festgelegt werden, wie weit man in die Zukunft blicken möchte. Hier bieten sich Fristen aus der Klimapolitik – wie 2045 – an. Der Fantasie sind bei der Darstellung keine Grenzen gesetzt: Die Zukunftsbilder können als Kurzgeschichte, Rollenspiel, Wandbilder oder als kurzes Video erstellt werden.
6. Interpretation und Handlungsempfehlungen, Abschluss: Nach der Präsentation des Negativ- und Positiv-Szenarios, und gegebenenfalls des Trend-Szenarios, sollen die Szenarien diskutiert werden, um daraus Handlungsempfehlungen, Ziele und Strategien zu entwickeln. Die Moderation ist in diesem Punkt erneut gefordert, die Diskussion sachorientiert zu leiten.
7. In einer Abschlussrunde schildern die Teilnehmenden, was sie mitgenommen haben und welche Verbesserungsvorschläge sie haben.
Beim Open Space arbeiten die Teilnehmenden in Themengruppen an einer gemeinsam entwickelten Agenda. Dieses Vorgehen ermöglicht den Austausch zu exakt den Themen, die für die Teilnehmenden gerade relevant sind.
Open Space ist Englisch und steht für „offener Raum“ oder „Freiraum“. Man kann die Methode mit kleinen aber auch mit ganz großen Gruppen anwenden. Open Space beruht auf Selbstorganisation: Lediglich ein (Leit-)Thema ist vorgegeben, der Rest wird von den Teilnehmenden selbst gestaltet. Mit dem Vorgehen können sowohl konkrete Handlungen initiiert werden als auch reine Erfahrungsaustausche durchgeführt werden. Open Space eignet sich auch sehr gut, um herauszufinden, welche Fragen und Themen den Beteiligten am wichtigsten sind.
So setzen Sie die Methode um:
- Entstehen der Agenda: Eine Tagung mit der Open-Space-Methode kann von einem halben Tag bis zu drei Tagen dauern, je nach Ziel(en) und verfügbarer Zeit. Nach der Vorstellung der Methode können die Teilnehmenden Themen vorschlagen. Das sind Themen, die ihnen am Herzen liegen und für die sie Verantwortung übernehmen wollen.
  Am besten wird an einer Wand ein Zeitschema der Agenda vorbereitet. Nach der Abstimmung über die Vorschläge kann dann schnell eine vielseitige Agenda entwickelt werden, die die Interessen der Teilnehmenden widerspiegelt.
- Problemanalyse und IST-Beschreibung: Eine Einführung in das Thema, beispielsweise in Form eines Vortrags, ist sinnvoll, um den inhaltlichen Rahmen des Workshops zu erläutern.
- Arbeit in Kleingruppen: Nachdem die Agenda feststeht, finden parallellaufende und aufeinander folgende Workshops statt. Die Person, die das Thema eingebracht hat, übernimmt die Moderation der Gruppe und hält bei Bedarf die Ergebnisse fest. Jede Person wählt selbst, an welchem Workshop sie teilnehmen möchte und wie lange. Der Wechsel zwischen den Workshops ist nicht nur möglich, sondern ausdrücklich erwünscht. Somit entsteht eine lebendige Atmosphäre und die Teilnehmenden arbeiten zu Themen, die sie wirklich interessieren.
- Ergebnissicherung: Die Ergebnisse der verschiedenen Workshops werden von den Personen, die die Workshops betreut haben, in kurzer Form dokumentiert und je nach Zielsetzung nach dem Ende der Veranstaltung für alle vervielfältigt und in eine Handlungsplanung übersetzt. Wenn es in den Workshops eher um einen Erfahrungsaustausch gehen soll und die Ergebnisse eher der Inspiration dienen, können sie entsprechend nicht oder anders dokumentiert werden. Ist eine Handlungsplanung erfolgt, bietet es sich an, ein Folgetreffen zu organisieren und über den Stand der Arbeit und die nächsten Schritte zu sprechen.
Beim Open Space gibt es vier Grundprinzipien:
- Der Anfang ist immer genau der richtige, oder es fängt an, wenn die Zeit reif ist. Das heißt: Die Gruppe beginnt dann, wenn sie möchte.
- Die Teilnehmenden, die da sind, sind genau die richtigen. Das heißt: Wer da ist, möchte dabei sein; wer nicht da ist, hat andere Prioritäten.
- Das Ende ist immer genau das richtige. Das heißt: Wenn die Arbeit der Gruppe beendet ist, hört sie auf. Man muss sich nicht an eine längere Zeit halten, wenn es schneller geht als erwartet.
- Die Inhalte sind immer genau die richtigen: Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, das geschehen konnte. Das heißt: Wenn die Gruppe doch ein anderes Thema bearbeitet als ursprünglich vorgeschlagen, dann ist auch das in Ordnung, denn offenbar war das besprochene Thema das, was alle Teilnehmenden am meisten interessiert hat.
Das „Gesetz der zwei Füße” bringt Selbstverantwortung und Freiwilligkeit zum Ausdruck: Niemand ist gezwungen, zu bleiben, wenn ein Thema für ihn oder sie nicht mehr ergiebig ist. Das heißt, es ist ausdrücklich erlaubt und erwünscht, die Gruppe zu wechseln, wenn man möchte. Jede Person sollte nur so lange in einer Arbeitsgruppe bleiben, wie sie es für sinnvoll erachtet und etwas beitragen kann.
Deshalb begegnet man bei fast jedem Open Space den sogenannten Hummeln und Schmetterlingen. Hummeln sind Teilnehmende, die von Gruppe zu Gruppe gehen – wie eine Hummel von Blüte zu Blüte – und Inhalte und Themen miteinander verbinden. Sie können Ideen von einer Gruppe in die andere transportieren und sorgen so für Durchlässigkeit. Schmetterlinge können andere Teilnehmende in wertvollen Austausch am Rande ziehen. Sie nehmen unter Umständen an keiner Gruppe teil, sondern kommen außerhalb, zum Beispiel beim Kaffee im Pausenraum, mit anderen ins Gespräch. Schmetterlinge verbreiten Gelassenheit und zeigen, dass beim Open Space wirklich alle Teilnehmenden genau dem nachgehen können, was sie interessiert.
Die Methode erleichtert die Entscheidungsfindung in einem Sachverhalt, da man auf einen Blick erkennt, was oder wer das Vorhaben fördert oder blockiert. Außerdem werden direkt Lösungen erarbeitet, um die Kraftfelder im eigenen Sinne zu verändern.
Die Basis dieser Methode ist die Annahme, dass Situationen immer in einem Gleichgewicht sind zwischen Faktoren, die Veränderungen stärken und solchen, die sie behindern. Die Kraftfeldanalyse hat zum Ziel, diese fördernden Faktoren zu stärken und die hemmenden Faktoren zu schwächen. Sie wird in Veränderungsprozessen, aber auch im Stakeholder Management eingesetzt.
So führen Sie eine Kraftfeldanalyse durch:
1. Ziel oder Problem definieren: Welche Situation soll analysiert werden? Welches Problem soll gelöst werden? Der Sachverhalt sollte möglichst konkret formuliert und in der Mitte eines Blatt Papiers notiert werden.
2. Einflussfaktoren identifizieren: Dieser Schritt besteht aus zwei Fragen: 1. Welche Faktoren fördern die Erreichung des Ziels oder wirken sich positiv auf das Problem aus? 2. Welche Faktoren hemmen die Erreichung des Ziels oder wirken sich negativ auf das Problem aus? Es ist wichtig, so viele Faktoren wie möglich zu identifizieren. Hierbei kann es hilfreich sein, andere Akteure oder Teammitglieder hinzuzuziehen. Hilfreich ist es, die Faktoren wie in diesem Template dargestellt anzuordnen.
3. Punktewerte vergeben: Nach der Sammlung erfolgt die Bewertung. Auf einer Skala, beispielsweise von eins bis fünf, wird bewertet, wie wichtig oder stark die Faktoren auf das Ziel beziehungsweise Problem wirken. Anhand der Summe kann man direkt sehen, ob es mehr positive oder mehr hemmende Faktoren gibt.
4. Maßnahmen ableiten: Wie bei vielen Analysen ist es nicht damit getan, die Faktoren zu identifizieren. Nur Maßnahmen schaffen eine Veränderung. Wichtig ist es daher, im Anschluss konstruktive Schlüsse aus den Faktoren zu ziehen.
Die Vier-Quadranten-Methode ist eine Übung zur Unterstützung von Reflexion und Austausch. Sie ist geeignet, um etwas Abstand vom Tagesgeschäft zu nehmen und über die Bedingungen eines Problems oder einer Situation zu sprechen.
Es geht um die Frage, welche Veränderungen notwendig sind, um optimalen kommunalen Klimaschutz zu verwirklichen. Die Übung dient dazu, sich ganz bewusst darüber Gedanken zu machen, in welchen Dimensionen Veränderungen passieren können und müssen. Alle Teilnehmenden lernen so voneinander und können systematischer über Strategien nachdenken.
So setzen Sie die Methode um:
1. Zunächst werden die vier Dimensionen von Veränderung an einer Flipchart vorgestellt, um Ideen zur Anregung zu geben. Je nach Thema, fallen die Beispiele anders aus. Beim kommunalen Klimaschutz allgemein kann es, angefangen beim (I) Individuum im kommunalen Klimaschutz, beispielsweise darauf ankommen, Bürgermeisterinnen und Bürgermeister oder andere Schlüsselpersonen zu überzeugen. Aber auch gut funktionierende (II) Beziehungen zwischen den relevanten Akteuren sind wichtig, um Maßnahmen umzusetzen. Gleiches gilt für gemeinsame Werte und Verhaltensmuster (III). Nicht zuletzt sind die (IV) strukturellen Rahmenbedingungen und Institutionen entscheidend, um kommunalen Klimaschutz effektiv voranzutreiben.
  Die vier Dimensionen von Veränderungen bilden vier Quadranten, um die Dimensionen zu veranschaulichen und gut darüber diskutieren zu können.
2. Die Quadranten werden auf dem Boden abgesteckt, beispielsweise mit Kreppband, und die Teilnehmenden werden gebeten, sich innerhalb der Dimension zu positionieren, die sie für den angestrebten kommunalen Klimaschutz am wichtigsten halten. Dadurch läuft die Übung im Gehen und Stehen ab. Inspiration für die Aufteilung der Dimensionen können Sie dieser Matrix entnehmen.
3. Meist verteilen sich die Teilnehmenden auf alle vier Quadranten: manche sind der Ansicht, dass individuelle Veränderungen am wichtigsten sind, manchen fokussieren sich auf verbesserte Beziehungen zwischen Akteuren wie Parteien, Regierungen und Unternehmen. Andere betonen die Bedeutung von Strukturen wie Gesetzen und Anreizsystemen, und wieder andere argumentieren, dass erfolgreicher Klimaschutz davon abhängt, dass wir eine grundlegend andere Kultur der Nachhaltigkeit entwickeln. Nach der ersten Positionierung folgen eine individuelle Reflexion und eine moderierte Diskussion in der Gruppe, um sich auszutauschen und Beispiele für mögliche Veränderungen zu sammeln. Zum Beispiel kann man die Teilnehmenden bitten, sich innerhalb der Quadranten darüber auszutauschen, warum die von ihnen gewählte Dimension so wichtig ist. Im Anschluss können die vier Gruppen ihre Argumente austauschen. Dabei wird oft sichtbar, wie sehr die vier Dimensionen von Veränderung zusammenhängen. Aus dieser Basis kann die Gesamtgruppe dazu übergehen, eine Strategie zu entwickeln, die systematisch alle vier Dimensionen berücksichtigt.
Mit der Planungsschablone werden die wichtigsten Bestandteile eines Prozesses visualisiert und gemeinsame Ziele festgelegt.
Die ursprünglich „FlowTeam“ genannte Methode unterstützt Gruppen dabei, in einen gemeinsamen Arbeitsfluss, auch Flow, zu kommen. Das verwendete Werkzeug heißt hier Planungsschablone, ist aber auch als „Flowblume“ bekannt. Die fünf Felder der Schablone werden von der Gruppe gemeinsam ausgefüllt.
Die Methode ermöglicht sowohl Orientierung und Konzentration als auch Freiraum und Kreativität. Es werden Systemgrenzen definiert, wie „Welchen Input können wir überhaupt liefern?“. Außerdem bestätigen die Beteiligten ihre Bereitschaft zur Mitarbeit und übernehmen Verantwortung für die Resultate, indem sie sich auf gemeinsame Ziele einigen.
Wie Sie die Planungsschablone befüllen:
- Zu Beginn eines Treffens oder Workshops erstellt die Gruppe gemeinsam eine Planungsschablone mit fünf Teilen. Hier finden Sie eine Vorlage für die Schablone. Es gibt keinen klaren Anfang; wer den Raum betritt, darf bereits mit Klebezetteln und an Flipchartblättern Skizzen erstellen und Notizen machen. Es wird diskutiert, vor allem aber visualisiert und auch parallel gearbeitet. Dadurch entsteht viel Bewegung. Von Zeit zu Zeit fasst dann die Moderation zusammen, was die Gruppe bisher erarbeitet hat. Ist man noch unerfahren, sollte man die Schritte wie in der Vorlage dargestellt durcharbeiten; mit der Zeit kann das Instrument immer weiter für die eigenen Zwecke anpasst werden. Man sollte jedoch immer mit Schritt 5 abschließen.
Die fünf Schritte:
1. Output: Wo wollen wir hin? Was soll als Resultat vorliegen?
2. Input: Wo kommen wir her? Was bringen wir mit?
3. Sinn: Was treibt uns an? Welchen Sinn und Zweck haben die beabsichtigen Resultate für verschiedene Zielgruppen?
4. Ressourcen: Was investieren wir?
5. Prozess (immer im Zentrum): Wie soll der Prozess gestaltet und geplant werden?
Die Kopfstandtechnik hilft dabei, in einer Gruppe auf spielerische Weise neue und kreative Ideen zu sammeln. Dabei können auch absurde Ideen ans Licht kommen und für gute Stimmung sorgen.
Zunächst wird eine Herausforderung oder ein Problem ins Gegenteil umgekehrt – also auf den Kopf gestellt. Auch die Lösungen werden ins Gegenteil umformuliert: „Was müssen wir tun, um mit dem Projekt zu scheitern?” Denn paradoxerweise wissen wir meist sehr gut, was warum nicht funktioniert. Durch die Kopfstandmethode werden Fehler und Stolpersteine sichtbar, weil die Teilnehmenden dazu aufgerufen werden, genau diese anzusprechen.
Wie Sie schrittweise die Kopfstandtechnik umsetzen:
1. Die umformulierte Herausforderung oder das umformulierte Problem wird zentral an eine Pinnwand gehängt, sodass jede Person es sehen kann.
2. Nun wird jedes Teammitglied oder jede teilnehmende Person dazu aufgefordert, umgedrehte Ideen auf Karten zu schreiben. Dabei wird nicht gesprochen. Pro Idee sollte eine Karte verwendet werden.
3. Sobald das Team weniger Karten schreibt oder die ersten fertig sind, werden die Negativ-Ideen an einer Pinnwand oder in der Mitte des Tisches gesammelt. Gemeinsam wird eine systematische Ordnung der Ideen hergestellt.
4. Für den letzten Arbeitsschritt werden die Ideen an einer Pinnwand gesammelt: Die Negativ-Ideen, die hier als Inspirationsquelle dienen, werden nun wieder in „richtige” Ideen umgewandelt: Aus den Herausforderungen und Stolpersteinen formulieren Sie gemeinsam positive Strategien und Schritte.
Wie die Methode im Workshop oder Arbeitsprozess angewendet werden kann, erfahren Sie im Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
Feedback ist hilfreich, um sowohl auf inhaltlicher Ebene zu erfahren, ob die Diskussionen und Ergebnisse die Beteiligten vorangebracht haben und um auf persönlicher Ebene herauszufinden, ob die Teilnehmenden mit der Moderation und der Methoden-Auswahl zufrieden waren. Diese Rückmeldungen sind sehr wertvoll, um sich immer weiter zu verbessern. Natürlich braucht nicht jeder Workshop eine Feedbackrunde. Es kommt auf die Dauer und den Rahmen der Veranstaltung an und manchmal ist eine Evaluation vom Auftraggeber gewünscht.
Es gibt eine ganze Reihe an Feedback-Methoden, von denen hier zwei beispielhaft vorgestellt werden:
- Die 5-Finger-Methode: Die 5-Finger-Methode kann schriftlich oder mündlich durchgeführt werden. Jedem der fünf Finger wird dafür eine Überschrift zugeordnet. Macht man die Übung schriftlich, malt man die eigene Hand auf einem Blatt Papier nach und beantwortet dann in jedem Finger die jeweilige Frage. Das schriftliche Feedback ist anonym. Mündlich sollte man die Übung nur durchführen, wenn die Gruppe sehr klein ist, da sie sonst schnell eintönig wird. Folgende Überschriften können den Fingern zugeordnet werden:
  Daumen = Lob: Das fand ich super / Besonders gut fand ich…
  Zeigefinger = Hinweise: Für meinen Arbeitsalltag nehme ich mit …
  Mittelfinger = Tadel: Überhaupt nicht gefallen hat mir…
  Ringfinger = Verbindung: So ist es mir ergangen/ Mir ist aufgefallen, dass…
  Kleiner Finger = Mangel: Mir ist zu kurz gekommen…
- Kofferpacken: In der Mitte des Raums wird auf einem Tisch ein großformatiges Papier, DIN A0 oder größer, beispielsweise Flipchart-Papier, ausgebreitet, auf dem ein Koffer aufgemalt ist. Die Teilnehmenden werden gebeten, aufzuschreiben oder aufzumalen, was sie in ihren metaphorischen Koffer packen, wenn sie das Treffen verlassen. Wenn der Koffer voll ist oder niemand mehr etwas aufschreiben möchte, können Sie sich gemeinsam die Inhalte des Koffers ansehen und das Treffen bilanzieren.
- Weitere Feedback-Methoden finden Sie im Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
In einer entspannten, kaffeehaus-ähnlichen Atmosphäre wird über mehrere Gesprächsrunden der Austausch von Wissen und Ideen ermöglicht, der zu neuen Erkenntnissen führen kann.
Durch die Bearbeitung von Fragen und Themen an mehreren Tischen oder in Sitzkreisen und das Rotieren der Teilnehmenden können die Teilnehmenden aufeinander aufbauen und so einen Erkenntnisgewinn erzielen. Der Austausch wird auf eine dynamische Weise gefördert und es können in kurzer Zeit das Wissen und die Erfahrungen jeder einzelnen Person einfließen, und ein besseres Verständnis der Fakten und Herausforderungen geschaffen werden. Auch Anregungen und neue kreative Ideen können entstehen.
Hinweis: Die Methode funktioniert nur in ausreichend großen Gruppen von mindestens 15 Personen.
So setzen Sie ein World Café in fünf Schritten um:
1. Zunächst werden die Methode und die verschiedenen Fragestellungen präsentiert. Die Fragen oder Themen wurden im Vorfeld auf A0-Papier-Bögen notiert, die als „Tischdecken” auf den Tischen liegen. Ebenso liegen Stifte bereit.
2. Die Teilnehmenden finden sich in verschiedenen kleineren Gruppen an (Steh-)Tischen oder in Stuhlkreisen zusammen und diskutieren die jeweilige Fragestellung. Dabei machen sie auf der Tischdecke Notizen von wichtigen Punkten, Argumenten, und offenen Fragen. Dabei kann jede Person Notizen machen.
  Jeder Tisch hat eine Gastgeberin oder einen Gastgeber, die oder der die Diskussion moderiert. Wichtig ist, darauf zu achten, dass alle zu Wort kommen, niemand dominiert und die Gruppe beim Thema bleibt.
3. Nach einer bestimmten Zeit wechseln die Teilnehmenden den Tisch und finden sich so in neuen Konstellationen zusammen. Die Haupt-Moderation ist für das Zeitmanagement verantwortlich und leitet den Gruppenwechsel ein, beispielsweise mit einem Glöckchen oder einem Gong.
4. Die gastgebende Person bleibt am Tisch zurück und fasst die Ergebnisse der ersten Runde für die folgende Gruppe zusammen; dazu sind die Notizen auf der „Tischdecke” sehr nützlich. So lässt sich auf dem bereits Diskutierten aufbauen und das Thema weiter vertiefen.
5. Abschließend werden die Arbeitsergebnisse aufgehängt. Dafür können die „Tischdecken” zum Beispiel an Pinnwände geheftet werden. Die Person, die auch die Moderation übernommen hat, fasst die wichtigsten Ergebnisse kurz zusammen und es können Rückfragen gestellt werden.
Wie die Methode im Workshop oder Arbeitsprozess angewendet werden kann, erfahren Sie im Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
Mit der Speed-Dating-Methode können in kurzer Zeit viele verschiedene Meinungen erörtert werden. Außerdem lernt man wie beim echten Daten sehr schnell eine Vielzahl anderer Teilnehmender kennen. Die Methode ist recht ungewöhnlich und eignet sich, wenn man in einer Kommune etwas Neues ausprobieren möchte.
Idealerweise hat man die Möglichkeit, einen langen Tisch oder zwei Stuhlreihen aufzustellen. Eine feste Bestuhlung ist eher ungünstig. Der Zeitaufwand hängt von der Zahl der „Dating-Runden” und der Länge der Gespräche ab. Es werden gegenüber voneinander zwei Stuhlreihen aufgestellt, sodass sich die Teilnehmenden jeweils zu zweit gegenübersitzen. Nach einer kurzen Zeit rücken die Teilnehmenden der einen Reihe einen Platz weiter, sodass man mich unterschiedlichen Gesprächspartnerinnen und -partnern zeitlich begrenzte Gespräche über das jeweils gleiche Thema oder die gleiche Fragestellung führt. Auf diese Weise können setzen sich die Teilnehmenden auf spielerische Art mit ganz unterschiedlichen Positionen auseinander.
Schrittweises Vorgehen zur Umsetzung des Speed Datings:
1. Die Moderation erläutert das Thema und erklärt die Methode. Das Thema und mögliche Unterpunkte der verschiedenen Runden sind an einem Flipchart festgehalten.
2. Die Teilnehmenden verteilen sich anschließend auf zwei einander gegenüberstehende Stuhlreihen. Es sitzen sich immer zwei Personen gegenüber, sodass sie Blickkontakt haben und sich gut hören können.
3. Anschließend beginnen die sich gegenübersitzenden „Paare” mit der Diskussion des vorgegebenen Themas. Der Zeitrahmen wird vorgegeben und nach maximal fünf Minuten ertönt eine Klingel oder ein Gong. Auch wenn die Paare noch mitten im Gespräch sind, müssen sie dieses abbrechen und die Partnerin oder den Partner wechseln.
4. Falls auch Unterpunkte einzeln diskutiert werden sollen, gibt die Moderation nun ein neues Thema für das Gespräch vor und ein erneuter Gedankenaustausch kann beginnen. Bei jedem Wechsel kann eine neue Frage formuliert werden; das Thema kann aber auch beibehalten werden, sodass die Teilnehmenden dasselbe Thema mit verschiedenen Personen diskutieren. Das Speed Dating dauert maximal so lange, bis jede Person mit allen Personen in der gegenüberliegenden Reihe einmal gesprochen hat.
5. Im Anschluss können Sie gemeinsam im Plenum besprechen, welche Erkenntnisse und Fragen beim Speed Dating aufgekommen sind.
Ein Klimabeirat begleitet die klimarelevanten Aktivitäten einer Kommune oder eines Landkreises, unterstützt die Umsetzung eines Klimaschutzkonzepts und bringt Anregungen und Einschätzungen in die kommunalen Klimaschutzdebatten ein. Der Beirat ist ein wichtiges Bindeglied zwischen Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft.
Stadt- oder Gemeinderäte können einen Klimabeirat als Beratungsorgan einrichten. Die Berufung in den Rat erfolgt durch die zuständigen Dezernentinnen beziehungsweise Dezernenten oder in kleineren Städten und Gemeinden durch die Bürgermeisterin oder den Bürgermeister.
Ein Klimabeirat konstituiert sich aus verschiedenen Interessensgruppen. Die Mitglieder werden aufgrund ihrer Expertise berufen – oftmals aus den Fraktionen, der Stadtverwaltung, kommunalen Unternehmen und externen Akteuren wie Hochschulen, Naturschutz- und Umweltverbänden, Ingenieurbüros oder Privatpersonen.
Klimabeiräte unterstützen das Klimaschutzmanagement und andere zuständige Stellen in der Verwaltung, indem sie die Rahmenbedingungen im laufenden Prozess verbessern. Durch ein Netzwerk aus unterschiedlichen Akteuren kann auch die Akzeptanz von Klimaschutzmaßnahmen in der Bevölkerung erhöht werden.
Beispiele aus der Praxis:
- Der Klimabeirat der Stadt Münster begleitet seit über zehn Jahren die klimapolitischen Aktivitäten der Stadt.
- Der Klimabeirat der Stadt Rietberg trifft sich vierteljährlich, um den Klimaschutzprozess der Stadt zu unterstützen.

Weiterführende Informationen und Materialien für Ihren Beteiligungsprozess

Folgende Publikationen, Tools und andere Materialien, die bei der Organisation und Umsetzung von Beteiligungsprozessen helfen, empfehlen wir Ihnen:

Gute Öffentlichkeitsarbeit und Klimakommunikation haben positive Auswirkungen auf Beteiligungsprozesse und/oder können solche Prozesse begleiten. Sie leisten einen Beitrag dazu, durch Klimaschutzmaßnahmen belastete Bürgerinnen und Bürger sowie Zweifelnde von deren Notwendigkeit zu überzeugen oder etwaige Ängste zu mindern. Ihnen kommt deshalb eine besondere Rolle zu. Nützliche Hilfestellungen zur Öffentlichkeitsarbeit im Klimaschutz umfassen:
Weitere Informationen zum Thema Öffentlichkeitsarbeit finden Sie im Difu-Praxisleitfaden „Klimaschutz in Kommunen“, Kapitel A4 „Veränderungen begleiten: Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit im Klimaschutz“.

Beteiligung vor Ort

Bevölkerung, Akteure und Interessenseigner beteiligen – aber wie?

Wegweiser für Beteiligungsprozesse im Klimaschutz

Checkliste für den individuellen Planungsprozess

Größe der Kommune

Erfahrung mit Beteiligung

Verfügbare Ressourcen für den Beteiligungsprozess

Dauer des Prozesses

Größe des einzubeziehenden Personenkreises

Ziele des Prozesses

Typische Prozessverläufe in der Beteiligung auf einen Blick

Kurz und bündig: Menschen durch Aktionstage beteiligen

Miteinander reden und voneinander lernen: gemeinsame Willensbildung

Beteiligungskultur

Alles neu? Umbruchprozesse nutzen und gestalten

Zusammenarbeit von A bis Z: Multi-Akteurs-Partnerschaften aufbauen und intensivieren

Konflikte bearbeiten

Methoden zur Umsetzung des Beteiligungsprozesses

Grundlagen festlegen

Akteursanalyse

SWOT-Analyse

Six Thinking Hats

Macht-Aufstellung (Power-Ranking)

Fishbowl

Szenario-Technik

Open Space

Kraftfeldanalyse

Vier-Quadranten-Methode

Posterpräsentationen

Planungsschablone

Kopfstandtechnik

Feedback-Methoden

World Café

Speed Dating

Bürgerforum

Klimabeirat

Weiterführende Informationen und Materialien für Ihren Beteiligungsprozess

Erklärvideo „Formate der Beteiligung“

Leitfaden „Beteiligung und Mitwirkung im kommunalen Klimaschutz“

Praxisleitfaden „Klimaschutz in Kommunen“

Leitfaden „Erfolgreicher kommunaler Klimaschutz dank Schlüsselakteuren“

Publikation „Akteure im kommunalen Klimaschutz erfolgreich beteiligen. Von den Masterplan-Kommunen lernen“

Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“

Vorlage Workshop-Planung

Aktionstage für mehr Beteiligung

Öffentlichkeitsarbeit und Beteiligung

Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene beteiligen

Plattform „Beteiligungskompass“

Website: Raum für Beteiligung

Netzwerk Bürgerbeteiligung